管理職・リーダーのマネジメント・承認スキル ナンバー2の育成はこうしよう

これから、管理職・リーダーのマネジメントスキルのひとつ「承認」の技術について解説します。今回は、「ナンバー2の育成はこうしよう」ということについてです。リーダーとしての考え方、その際の心構え、実践的なテクニックを解説いたします。

管理職・リーダーが意識したいこと「ナンバー2の育成はこうしよう」

前項でナンバー2にふさわしい人はどんな人かを書きましたが、ここではナンバー2の役割について触れていきたいと思います。

 ナンバー2には3つの役割があります。

1.翻訳者

ナンバー2には2種類の翻訳を求められます。

1つ目は、トップダウンによるリーダーの翻訳です。

リーダーの翻訳とは、リーダーの意向をきちんとメンバーへ翻訳して伝えることです。

人に仕事をお願いするときは、What(何・成果物の内容やお願いしたいこと)、Why(背景・なぜその仕事をする必要があるのか)、How(手段・どのような形で進めるか)の3つは最低でも必要です。

しかし、トップダウンになると、Whyが省略されてしまいがちです。

背景やその仕事をやる理由が不明だと、部下もやらされ仕事のように感じてしまいがちです。しかも自分が得意な仕事ややりたい仕事でなければ、やっつけ仕事のような最低限やっておけばいいだろうと仕事を「こなす」にしてしまいます。

よって、なぜその仕事をするかの理由や背景をしっかり伝えなくてはなりません。

時には、部下(相手)によって言い方をアレンジしていく必要があります。

この部下にはどんな言い方がいいのかをアレンジするためにも、相手を観察する力が必要になってきます。

2つ目は、後輩からのボトムアップにおける翻訳です。

チームのメンバーの要望や意見、現場で起こっていることをまとめてリーダーに伝えなければなりません。

もちろん、「あいつらこんなこと言ってますよ」ではいけません。

それでは意見を出したメンバーの信頼を失くしますし、リーダーにもうまく伝わりません。意見のポイントを整理して簡潔に伝える「要約力」が必然と身についてきます。

2.相談役

部下からすると、リーダーには相談しづらいこともあるでしょう。

リーダーが相談しやすい雰囲気を作っていても、相談には来ない場合もあります。

日々私は講演や研修、コーチング面談などを通してリーダーの方にお会いしていますが、なかなか部下が相談に来ないという声は聴きます。

実際、部下の方に面談することもあり、相談しにくい理由を聞いてみると、次のような答えが返ってきます。

「リーダーに相談するときは本格的な相談にしなければならない」

「まだ実現可能性の低いアイデアなので相談できない」

 どうやら、リーダーに相談することに対して勝手にハードルを上げてしまっているようなのです。

 だからこそ、ナンバー2が相談に乗るべきなのです。

 リーダーに相談するほどでもないなと思うことでも、同じプレイヤーの先輩であるナンバー2の人には相談しやすいかと思います。

3.助言者

リーダーは孤独です。

時には愚痴も言いたくなります。

そんな時に相談できる相手が必要です。

いわゆる助言者になってもらうのです。

リーダーのストレスを消してくれるカウンセラーのような存在にも思えます

ナンバー2との間ではリーダーはできるだけ隠し事はしないようにしましょう。

ちょっとの時間でもいいので、面談を週1回はするようにしましょう。

リーダーの耳には入ってこないけど、ナンバー2には入ってくる情報もあります。

その中には議題にあがるほど緊急ではないが、本当に大切なメンバーや顧客、競合などに関する情報や予兆などの情報があります。

それらの情報に遅れないためにも、定期的にミーティングする必要があるのです。

また、リーダーが1人で思いついて実行しようかと考えていることをナンバー2に相談するのもいいでしょう。仮にナンバー2のアドバイスがなくても、人は誰かに話すと意見がまとまることがあるからです。

これら3つの役割を身につけると、将来リーダーになった時に活きてきます。

またナンバー2としてサブリーダーを体験しておくことで、将来プレイヤーからリーダーに昇格したときスムーズに移行することができます。

「名プレイヤー名監督にならず」という言葉にあるように、リーダーとプレイヤーはそもそも仕事の内容が違います。

実際に、リーダーに昇格した時点ではリーダーの仕事は完全に1年生です。

一方で、ナンバー2の仕事をしておけば、昇格した時点ですでにアドバンテージを持っているわけです。

リーダーはナンバー2に疑似体験をどんどんさせていきましょう。

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